杨超：调音中国人寿
2006年，新年的第一个工作日，中国人寿内部正在悄然发生着重大的变化。一些重要新闻相继浮出水面，中国人寿保险(集团)公司将改组为一家保险金融控股集团公司。中国人寿旗下原来一家子公司——中国人寿保险股份有限公司，将与继其后成立的中国人寿资产管理公司、中国人寿养老保险公司、中国人寿企业年金公司、中国人寿健康险公司、中国人寿财产险公司等组建成一支由集团控股下的专业保险公司矩阵。
与金融控股架构相对应的是管理层的到位。除了各分公司总经理人选的落实，最重要的变化是杨超将卸下兼任的中国人寿保险股份有限公司总经理的职位，将管理权和经营权剥离，中国人寿保险股份有限公司将迎来一位新任总经理。
调整之策
2005年中国保险市场频频经历着重要的人事变动。从2005年5月起，保险界经历着几家最具影响力的保险公司高层人事变动的浪潮。原中保控股董事长兼总经理杨超离任，接替王宪章担任中国人寿保险(集团)公司总经理及中国人寿股份有限公司总经理；保监会副主席冯晓增重归中国保险控股有限公司，接任董事长一职，总经理由原副董事长兼副总经理林帆继任；中国再保险集团总经理戴凤举退休离职，其职位由原保监会财险监管部主任刘京生接手。
2005年也是世界保险巨擘们一个重要的新老管理层交替时间。掌舵AIG已达37年之久的莫里斯·格林伯格不再担任CEO，而仅仅保留非执行董事长职务，AIG宿将马丁·沙利文出任新的AIG首席执行官；世界第六大保险商英杰华集团宣布由柯林·谢尔曼爵士接替即将卸任的董事长格林汉默；瑞士再保险公司擢升投资银行家艾建郡为CEO。
中国人寿发生的变化无疑是继2003年中国人寿重组和海外上市后的又一次大手笔。而这次总策划师是由杨超担纲。中国人寿杨超履新后，立即到基层触摸中国人寿庞大的全国网络。通过召开中国人寿南、北、中三大片的座谈，分别听了35个分公司总经理的工作演讲。他在中国人寿广州片座谈会时说：“在海外工作十年之后，受组织安排，来此工作。中国人寿正在做一些调整的工作。”
杨超表示中国人寿采取的战略战术归纳起来是：“低成本的扩张，高效益的规模，快速度的发展。”回顾杨超履新半年之久的一系列“调音”行动，我们似乎能听到中国人寿发生的一些变奏。
目标定位
从中保集团到中国人寿集团，杨超主动对自己的管理思路作了一些调整。虽然同样是强调效益，但概念有所不同。对中保集团旗下的太平人寿和太平保险的管理层讲话时，强调的是“大利大做、小利小做、无利不做”，而到了中国人寿，杨一直在强调企业经营的目标是
“效益最好、形象最佳、回报最大”。
“经营思想是由中国人寿的特殊地位决定的，因为公司在市场上有很大的影响力，地位、市场份额、规模、资产、人员，在保险业都是首屈一指。所以我们强调，一定要有一定的规模和速度；同时，我们又是一家上市公司，利润约束力也很大，经营上一定要保持很好的效益，而对于保险公司来说，风险防范始终要放在突出的位置。”杨超在中国人寿南片广州座谈会上强调。
杨超在基层座谈会上表示：我所讲的“效益最好、形象最佳、回报最大”实际上代表着三层含义，作为企业来讲，效益应该放在第一位，然后要职工的形象最佳，企业的形象最佳，而后要实现三个回报最大化，就是股东回报的最大化、员工回报的最大化和社会回报的最大化。
品牌重塑
“任何一个成熟市场的竞争都是两匹马、三匹马的竞争，我们不惧怕竞争。”杨超说，“中国人寿这个品牌已经有50多年的历史，蕴藏着丰富的内涵，对公司而言是一笔巨大的财富，也是核心资产。”在中国人寿为数不多的讲话中，他多次提到“品牌”，其中有一句话是“将品牌作为资产来管理”。杨超认为，一个企业没有品牌，在市场上只能一分钱一分钱地挣，很艰难；有了品牌，就能一角钱一角钱地挣；有了品牌，再加上资本运作，就能一块钱一块钱地赚。
“品牌所产生的企业核心竞争力几乎是永续的。”对于这一点，杨非常认同，“强有力的品牌几乎在保险业务价值链的各个环节都能提供具体的好处。如在产品开发阶段可以提高新产品的可靠性和成功概率，在渠道销售阶段可以有更多的渠道合作和更高的利润率，在资本市场可以获得更高的股价。这些在我多年企业管理生涯中得到证实。我也经常告诫自己和员工：5年、10年、甚至几十年才能培养出一个品牌，但是要毁掉一个品牌，一个人、一件事就可以了。所以，必须要像保护好自己的眼睛一样保护自己的品牌。绝不能因为保持市场份额，强调规模而采取短期的行为，甚至牺牲我们的品牌。”
把品牌作为资产来管理，在中国人寿品牌战略规划中，第一步是从品牌内化和改善服务着手，对传统形象进行改进。目前，中国人寿已经在消费者心中形成了成熟、稳重的品牌形象，但在现代感、有活力以及实干性方面表现一般。而未来几年中国人寿将完成从传统的、经营寿险业务的国企形象转化到有实力、有活力、有亲和力、有信誉、领先的国际化寿险服务提供商的形象。
为了让品牌内化的建设自上而下落到实处，中国人寿还将把区域市场的品牌表现纳入分支机构的绩效评价。未来，中国人寿的管理层和分支机构领导人的面前，除了财务报表、业务报表之外，还会有一张品牌绩效表。财务和业务报表代表着他那个区域过去和现在的财务成果；品牌绩效表则体现各个区域的市场成果和发展潜力。可以说，品牌绩效表就是未来的利润表。
重视销售
在杨超看来，中国人寿是中国保险业的一面旗帜，中国人寿占中国寿险市场的半壁江山，这意味着它将承担着更多的社会责任。而中国人寿有了强有力的品牌策略和品牌价值观后，66.3万销售大军才能行动一致。
杨超第一次以中国人寿总经理的身份露面就在代理人表彰大会上。来到中国人寿不久，杨超在上海出席中国人寿“国际品质(IQA)和产能(IAP)双认证启动大会”。他在会上鼓舞士气：“我希望能传达这样一种价值观，广大营销伙伴是保险中介市场最为活跃的主体，是联系公司和社会大众的纽带，是保险企业形象和行业形象最直接的代言人。所以中国人寿积极推动诚信经营和品质优先的良好风气，从而塑造中国人寿的国际化品牌形象。”
杨超说：“中国寿险市场现在的市场渗透率还很低，这与大众消费者未能获得必要的保险教育有关。代理人不仅是消费者购买寿险产品最主要的渠道，同时也是消费者获取寿险信息最主要和最信赖的渠道。中国人寿拥有这支66.3万人的营销队伍，是一笔财富，如果做好代理人队伍的专业化培训，全面推行以客户需求为导向的销售模式，从一定意义上讲是建立了一支最庞大、最有效的寿险知识普及宣传队。这对整个寿险市场都是一件有意义的事情。”
县域保险
杨超到了中国人寿后，强调“一最、二佳、三回报”。认为中国人寿这样的公司尤其要讲“社会回报最大化”。他阐述道：“就目前国内的保险环境看，长期以来中国经济和社会的发展极不平衡，城乡经济发展差异明显，农村、农民与农业的发展水平和社会保障状况滞后于实际需求。”中国人寿作为全国最大、网络覆盖最全的保险公司，业务经营就不仅仅要讲效益，同时还要考虑承担更多的社会责任。
调研数据显示，在上海、广东等沿海城市及地区的保险渗透率达到50%以上，而在经济相对落后的乡村，社会基本养老的覆盖率仅达到10%。另一方面，我国商业寿险公司却大部分集中在一、二线城市，所以，作为中国人寿，它全国密布的网络机构对于提高不发达地区的人寿保险事业，特别是农村地区的社会保障水平要主动承担更多的责任。
县域保险是2005年保险业的一个“热词”，而中国人寿更是引领全国县域寿险市场75%以上的市场份额。杨超认为，在县域保险方面，中国人寿有两方面的优势资源：第一，拥有最大的县域市场份额。2004年，中国人寿县域保费收入752.1亿元，占全国县域寿险市场份额的75.8%。第二，人才储备最多，中国人寿有一大批熟悉县域保险市场特点，懂管理、会展业的专业队伍。第三，销售力量最强大，中国人寿的分支机构网络遍布县域。2004年末，中国人寿全系统1932个县(市)支公司，县域公司下辖营销服务部(含保险站所)达到13018个，占全部营销服务部的85%左右。同时，中国人寿县域公司个人代理人数达到43.96万人，占全系统代理人数的67%，这使中国人寿的县域分销能力在同业公司中占有绝对优势。另外，中国人寿各地分支机构与当地的银行、邮政和农村信用社建立了合作关系，这进一步提高了分销和服务能力。
2005年，中国人寿成立了县域保险部。目前，中国人寿已经根据农民的实际购买力和缴费习惯，开发了《国寿团体即期年金保险》、《农民收入保障保险》两个有针对性的产品。
杨超，55岁，2005年5月起任中国人寿保险(集团)公司总经理。
2000年3月至2005年5月 中国保险(控股)有限公司(香港中国保险(集团)有限公司)董事长兼总经理。
1996年3月至2000年2月 中国保险股份(欧洲)有限公司董事长兼总经理。
1976年至1996年 历任中国人民保险公司董事兼营业部总经理、中国人民保险公司上海浦东分公司总经理、中国人民保险公司上海分公司副总经理、助理总经理、中国银行上海分行职员。
杨超先后毕业于上海外国语大学、英国MIDDLESEX大学，分别主修英语及工商管理并获工商管理硕士。
八卦老板
平时爱好什么休闲活动？
别人评价我是：跳舞不如唱歌，唱歌不如打球，打球不如喝酒，喝酒不如工作。
自我评价？
高效低调，淡泊宁静致远，比较谨慎。
怎么评价跟你的前任王宪章两次交接班？
两次与王宪章先生交接，我觉得说是巧合，实际上是缘分，我在香港坐的是王总曾经坐过的车子，用的是王总曾经用过的办公桌，我住的地方也是王总曾经住过的。
印象如何？
王总的为人和工作作风给我留下了极为深刻的印象，他对中国保险和中国人寿做出的贡献是不可磨灭的。
你怎么看待企业和媒体的关系？
我认为媒体首先是一个企业，但是有责任心的媒体一定不是仅仅追求利润最大化的。媒体是一个特殊的、需要承担更多社会责任感的企业。很多时候当我们在探讨媒体和企业关系的时候，至少在我关注到的范围之内，忽略了第三方就是我们的读者和我们的消费者。
怎么说？
媒体的读者也是企业的消费者，所以探讨媒体与企业之间的关系，我觉得我们应该从这三方角度来看。企业和媒体一样都应该有一个远大的抱负，一起推动社会的进步。比如从企业来讲，更希望消费者成熟，他们更理性，媒体在这方面其实能够起到非常大的作用。我相信有社会责任感的企业和有社会责任感、有抱负的媒体，长远来看他们的利益是一致的。我们的最终目的是实现消费者、媒体和企业的三赢。
对话
金融控股 不会放过任何一次机会
访中国人寿保险(集团)公司总经理杨超
主持人：你来到中国人寿以后，更加明确了中国人寿集团化发展的中长期战略规划，提出了“构筑优势突出的保险产业集群、特色鲜明的金融服务产业集群和功能完善的保险关联产业集群，适时拓展海外业务，致力于建设一个管制先进、制度健全、内控严密、技术领先、队伍一流、服务优良、品牌杰出的大型现代金融保险集团”的发展思路。“大型现代金融保险集团”进展如何？
杨超：在我之前，王宪章先生完成了中国人寿重组和上市两步棋。现在，国家大部分金融机构都在向综合经营的方向发展。中国人寿保险集团旗下已有中国人寿保险股份有限公司和中国人寿资产管理公司，中国人寿保险集团旗下的专业性养老保险公司刚刚批复。我曾经表示过：会捕捉每一个有利于中国人寿发展的时机，不会放过任何一次机会。
主持人：中国人寿收购大众保险的行动已被市场传言已久，听说你在这方面做了大量的准备工作。中国人寿在收购一家财产险公司时主要从哪几方面考虑问题？
杨超：鼓励保险公司以资本为纽带，通过参股、重组和兼并等方式组建保险集团或金融服务集团，从而优化市场结构，增强国际竞争力，将会是我国保险业发展“十一五”的热点之一。完成产业布局，增强现有保险市场上的占有率和影响力，抗衡国内外竞争对手的挑战，是中国人寿保险集团收购财产保险公司的原因之一。中国人寿有66.3万人的销售大军以及星罗棋布的销售网络，我们可以利用我们这些资源，给营销人员提供更宽的平台，相比于新建的财产险公司，我们的成本要低得多。所以，我们的计划是：怎样才能在最短时间、用最佳渠道、花最少的钱把产险公司办起来。
主持人：两个月前，中国人寿在中国建设银行0939.HK香港IPO首次公开发行时，用外汇资金，购入建行新股，这是否是中国人寿构建金融集团的一步棋？
杨超：这完全是投资行为。2003年12月，中国人寿通过IPO筹集到的外汇资产价值达31亿美元，已经因为人民币的小幅升值，而损失了5亿元人民币。而现在，香港股市正处于一个低点，正好逢低杀入。
主持人：中国人寿在你前任任职期间，从2003年《财富》500强的第241名升到212名。你有无目标将名次再提前？
杨超：中国人寿曾经在三年时间内从500强的290位冲到212位，再给我们几年时间，我们在规模上仍然有可能在500强的梯队上再往前提升。但是我们现在更在意的是冲刺一个真正意义上的全球著名100强品牌。
