在20年以前的人们根本就不曾想象过今天略带一点所谓资产阶级的生活，在10年以前中国这个社会还没有这个阶层，这个名词在当时还是那么的遥远和陌生，然而今天这个阶层成了主导中国社会各个方面新兴力量。或许正是这个新生阶层的出现，导致中国保险市场的消费结构发生着革命性的变化，而正是这种消费结构的改变，让中国保险市场的销售模式发生着革命性的变化，正是这种销售模式的变化，让中国寿险市场团队建设的模式在不知不觉中发生着些许的改变。
爆发式成长时代的终结
美国友邦的启蒙做为先行者的力量给中国保险市场注入新鲜的血液，营销队伍的异军突起让中国的寿险事业得以实现爆发式的成长。忽如一夜春风来，营销大军遍地开，在海外需要经过十年甚至是十几年时间才能成长为营业部经理的时间在国内缩短到了几个月就能塑造出来，动辄带上千人的营销部队这在北京上海广州这样的大城市成了家常便饭，让海外的寿险营销管理者瞠目结舌，以新华人寿金爱丽的团队为例，或许这个清华毕业的女人有着不一般的能力，但短短几年发展成为5000多人的营业区总监确实让国际上的一些寿险营销大师惊诧，这样的名字在中国寿险营销的榜单上不胜枚举，或许这些所谓的部经理并不真正确切理解管理的角色和概念，但历史的车轮还是把他们推到了这个位置上。或许这一代营业部经理的成长都带着些须偶然的成分，但凤凰啮盘的过程里肯定有必然的因素，偶然就是中国保险营销大发展的历史性机遇，必然就是他们个人的努力勤奋和智慧，正是机遇和努力两者的有机结合构成了中国寿险营销队伍发展的神话。
然而在2000年之后入司的代理人就没有那样的好运气了，这其中固然有一批新兴公司的出现，造就了新兴公司中一批新兴代理人的管理者，然而这些人多是早已在2000年以前踏上寿险营销这趟列车的人，到新兴公司不过他们在旅途中一次站点的更换，换上了新车而把从前的老乘客带过来而已，单枪匹马杀出来的大营销团队主管则屈指可数。具体的数字可以北京保险行业协会代理人发展的历史轨迹做个说明，在2001年的时候北京的保险市场寿险公司的主体数量为国寿，平安，太平洋，新华，泰康和太平人寿六家公司，那时侯全北京的代理人数量接近六万四千人，而时间的车轮停在2007年的一月份的时候，在北京寿险公司的数量增长到了30余家，而代理人的数量呢，还剩下四万七千人左右，公司的数量成长了5倍，代理人的数量非但没有明显的增加，反而却呈现出了下降的势头，这说明了什么呢，随着销售渠道的增多，销售模式的变化，代理人的数量到了一定的阶段在一个市场上会保持相对的动态平衡，而不会随着公司的发展无限制的增长下去，也就是说人力资源是相对有限的概念。
以中国人寿保险公司为例，全国很多省公司都曾经搞过所谓的万人大增员活动，很多地市级分公司都曾经推动过千人大增员猎鹰行动增员竞赛，曾经从新疆调到山西省任老总的于学泽在山西的时候就全省统一推动过万人增员的这件事情，最近他被调往中国人寿吉林省分公司任总经理，听说还在推动万人大增员这件事情，很显然，效果已经大不如从前了。效果不理想不是简单的意愿问题不到位，而是市场发生了根本性的变化，从前以增员而著名的宇雷增员公司现在已经接近休养生息的状态，懂事长宇雷已经忙于充电而不是奔波于全国各地帮助别人做组织建设了。为什么，中国寿险市场的队伍建设爆发式成长的时代已经结束了，组织建设随着新的消费模式和销售模式的诞生已经迈向了新的征程。
结构性发展成为未来的趋势
刚才说到消费结构的变化推动了销售模式的变化，变化的背后是一个新兴阶层的崛起，这个阶层就是日益活跃的中产阶级，中国保险市场的销售模式过去是一种平民对平民的销售，现在变成了平民对中产阶级的销售，慢慢的将要演变成中产阶级对中产阶级的销售，未来的趋势可能是中产阶级对资产阶级的销售。正是这种销售模式的变化对代理人的要求日益提高，所以市场无情的淘汰了一大批素质不是很理想的代理人，也使公司主体迅速增多的过程中并没有让代理人的队伍迅速的膨胀，结构性发展成为寿险公司队伍建设必然的趋势。
什么是结构呢，最简单的话讲就是优秀人才的集合。举例说明，甲乙丙三个人都是十个人营销团队的主管，每个月完成的业绩都是6万元标准保费，甲团队每个月有五个人出单，其中一个人完成5万元，另外4个人完成1万元，5个人总是业绩挂零；乙团队平均每个人完成6000元，丙团队呢，其中一个人完成1万五千元，另外7个人完成4万5千元，两个人挂零。三个团队的保费结果是一样的，但保费来源结构截然不同，到底哪一个团队更加优秀呢？甲团队很自然的被排除了，乙团队的稳定性最强，但关键时刻没有高手带动，业绩可能冲不起来，丙团队是大多数主管最想要的状态，有强有弱，百分之八十破零，高手也还有成长的空间，组织结构最为合理。所以今天的团队主管在队伍建设上必须考虑，自己的组织里最缺少的是哪个因素，从优秀人才的来源分析:
招聘白板：高素质，但培养周期长n培养现有：开发潜能，哪些人可能成为未来的支撑者n同业引进：经验丰富，有发展欲望，但文化冲击会非常厉害
不为考核而增员，为发展而增员
不为数字而增员，为品质而增员
不为市场而增员，为成长而增员
不为育成而增员，为长期增长而增员
今天的队伍建设我们要寻找有企图心，有业务能力，有成功潜质的人，更要懂得长期利益和短期利益的关系，对于被增员者来说，我们要和其说明白这是什么样的行业，什么样的公司，从事的工作是什么性质，别过分夸大行业的成功概率，不能简单的通过说明会忽悠进来，我们首先选择的是态度，达成共识是合作的基础。我们是要构建优秀的团队为目标，而不是把人增进来这个简单，这样就要求我们必须强调共同的使命、愿景、价值观，目标明确，寻找合作的伙伴，为共同的目标奋斗，为了达成共同的目标，制订相应的制度。总体说来，增员是态度而不是能力一定的态度决定一定的结果对优秀团队的界定决定了团队的品质，同样也决定了行业的品质和口碑。
