导语：也许不是体制的问题，也许不该抱怨外界，最关键的是寿险经营管理者的定位是什么？他的定位是：从环境创造者到最大服务者。
从环境创造者到最大服务者
——中国人寿顺义支公司总经理米建国访谈录
每次站在领奖台上，他总是这样诠释所谓的成功，我们永远不可能脱离别人而单独存在，如同不能拔着自己的头发离开地球。这是中国人寿保险公司顺义支公司老总米建国在我刚刚见到他时说起的一句话。
他一开始就告诉我说，不必说我个人是什么全国金融系统的劳模，不必说摆在橱柜里的一个又一个奖杯，不必说截止到2002年拉起的一支600人的营销团队，不必说培育了一个又一个北京市分公司的超强团队，不必说2002年保费突破了1、2亿，要说的是实实在在的做人，兢兢业业的做事，要说的是如何创造的寿险经营的环境。
领导人是大环境的创造者
一开始我就开门见山，比较刁钻也比较的不客气，米总，业界有一个比较普遍的反映，不管你是否愿意承认，这都是一个铁的事实，中国人寿是家国有企业，船大难调头，你是如何突破这种环境的呢？
第一， 我不同意你的观点，为什么这么说呢？海尔也是国有企业，不也创造了720亿的市场价值了吗，关键是要公司内部的机制创新。
第二， 关于中国人寿，虽然我只是公司的基层领导，但我觉得我是有责任的，我想说的是国寿也好，其他公司也罢，站在市场的角度上，更多的应该考虑的是可持续发展的问题，如何真正打造寿险业的百年老店。
第三， 股份制改造是时间问题，我能做的是看好自己的门，管好自己的人，干好自己的事。在有限的范围内创造最佳的经营环境。
记：我不想说您所谓的成就，因为今天还不是最后的结果，只是过程中的波峰，你觉得今天现实和理想到底有多大的差距呢？
米：团队本身我的困惑并不重要，重要的是业务代表的命运在未来何去何从，这才是我真正的担心，保险营销员的明天在哪里，是成立专业的代理公司还是继续留在保险公司，今天的营销体制存在一些问题，保险法和劳动法还是有一定的冲突的，业务代表的“三险”问题如何解决，所以我想的是在今天有限的范围内如何用远景解决团队的稳定性问题。
我是创造环境的，领导人天生是创造环境的，王总创造中国人寿的大环境，大市场，黄总在北京市分公司创造小气候，我则在农民的土地里创造有利于业务发展的外部环境，创造有利于业务员生存的内部环境，创造适合组训讲师充分施展舞台的育人环境。内部环境要适合每一个人的发展，最大限度的创造个性化的发展空间；外部环境呢？最大限度的实现我的五度理论，那就是必须要创造五度：不是100度，是五度，就是知名度，信任度，美誉度，忠诚度和联想度。推广公司是我的责任，推广产品是业务员的责任。所有的工作都围绕五度展开。
听起来有些悬乎，我举个最通俗的例子吧，王雅贤（他的营业部经理）就是一个鸡蛋，我提供的就是温度，如果温度高就熟了，如果温度低呢，就是毛鸡蛋，所以一定要创造合适的温度，适合大家成长的温度。
我就是搭建舞台的，到底是搭建在顺义搭建在北京国际会议中心还是搭建在人民大会堂还是搭建到巴黎圣母院呢？无论去哪，我都必须为他们铺出一条道路。
从大的方面讲，我强调外在形象重于生命，内在素质决定能力。其实也不大，毕竟是基层单位，做具体事我可能更多些：
?连续多年年来我们累计发放保险宣传资料近300万份。
?连续在《顺义区情》刊登中国人寿发展的信息。
?连续坚持赔款无论多少，都要亲自送上门。
?几乎每年春节都开展“喜迎新年，福送万家”活动，累计送出福字6万余张。
?连续几年在顺义区电视台做保险宣传。
?亲自组织到顺义区26个局级单位进行保险讲座。
?组织区政府四大部门的领导和业务员交流，了解保险宣传保险。
?每年积极组织营销员为贫困地区或灾区捐款捐物。
?连续几年坚持推广大保户联宜制度，举办客户联宜会以融洽关系。
?每年利用区里组织的活动如歌咏比赛等宣传公司形象。
?2002年又向全区56万人民发出了《致全区父老乡亲的一封保险宣传信》
?2002年顺义电视台每天三次保险访谈录。
从小的方面讲，根据农村的特点，我给我们的业务员提出：每月收到0、5万元，不给家庭填麻烦。当然我为他们做了大量的工作铺垫，就是创造环境吧：
比如建立学习型团队，林林总总的培训就不说了，我为所有的主管组训和讲师订了两刊一报，即《中国人寿》和《保险赢家》杂志和《中国保险报》。这些东西都是中药，这都不是解决肚子痛的问题，这是解决身体健康的问题。
抓团队我采用的是，用领导层带动核心层，用核心层带动群众层，我要求自己必须努力创造公司品牌，营业部经理要创团队品牌，业务员自己则要创个人品牌。
抓业绩我采用的以周划分的节奏管理，把每月分为破零周，达标周，挑战新目标周和挑战自我周，有节奏有计划的前进。
跟你说比较细的吧，我有两个营业部经理，上次大考核时眼看就要降级了，按理说这类事我不该管的太多，但我实在看不下去了，那天早会我拎着两瓶酒就上了讲台，打开后我非常激动，话说的不多，我只是举起瓶子，说：“这瓶酒要么是壮行酒，要么就是庆功酒，你们的希望呢？业务代表异口同声：庆功酒。伙伴们激动地哭了，发誓誓死保住不降级，最后当然做到了。
一下子说这么多，我应该总结一下，我觉得呢？领导人是最大的服务者。
领导人是最大的服务者
寿险营销的真谛到底该如何演绎呢？相信一百个人有一百零一种答案。然而我们的米总却这样说道：人之初，性本懒，让他干，制度管；后来发现这远远不够，于是又升华了，说：人之初，性本勤，激励他，土成金。
林：谢谢您一口气说了这么多，感觉您的确做了一些实实在在的事情，恕我直言，中国人寿向您这样的经理还有行政级别，您还是正处级吧，您觉得这和业务员之间会有一定的距离吗？
米：我是这样给自己定位的，我是公司最大的服务者，所有的领导人都是服务者。应该说是最大的服务者。这应该说说我的服务差异论。我想刚才提到的既是创造环境，也是服务吧。
我的理念是尽量简化人与人之间的关系，在公司推行上级服务下级，内勤服务外勤，全员服务客户。
看到门口刚上墙海报了吗？那就是今天我让他们写的，困难困难困在家里怎能不难，出路出路走出家门就是销路。哈哈
林：这样的小事您还想着，这是不是------？通常来说领导人不是越忙越让人称道吧。
米：这要看怎么理解，压力是强者的推动力，却是弱者的绊脚石。于我而言，服务着是美丽的。（又是爽朗的笑声）
当然小事偶尔插手，大事决不放松，我的使命或者战略是四点：聚精会神搞建设（队伍）；一心一意谋发展（业务）；千头万绪找市场（保险），想方设法育人才（营销）。
林：和营销员打拼这么多年，有没有特别让人伤感或者难忘的东西呢留在心间呢？
米：哎，曾经有业务员不理解我，在大年初一的早上叫火葬场的车到我家去，这样糟蹋我。当时真的很伤心，但是一切都过去了，那个业务员因为挪用保费被开除了，相反我的团队士气到高涨了。我跟他们讲，我愿意为他们服务一辈子，但如果他们有更好的发展，我鼓励他们，也不奢望他们被我服务一辈子。我能保证自己。
林：有个问题我要补充一下，你所谓的五度理论，前几度比较容易理解，联想度是什么含义呢？
米：这个不难讲，我们都知道，一提到金利来，马上就让人联想到男人的世界；一提到车的概念，人们马上就会说开宝马坐奔驰，绝对不会有人说开奔驰坐宝马；这些代表了什么呢？一种无限的荣誉和自豪，身份和地位的象征等，这就是品牌的魅力。因此我必须在有限的范围内创造最佳的小气候，让业务代表以国寿为荣，让客户以国寿为傲为耀。
人才与感动营销
有人打了这样一个比喻，说保险业务员比鸡起的都早，比驴干的都累，比小姐下班都晚，比猪吃的都杂，比民工挣的都少，几年之后离司，一个都跑不了。至于行业本身的说法，保险不是人干的，是人才干的。面对这些，我们真不知做何理解。
米：说起保险营销，有人说需要理性营销，有人说是感性营销，有人说是感性加理性，而我要说应该是感动营销。
林：怎么个感动法呢？
爱和责任。
林：中国人寿的业务员特别缺少对公司的忠诚度，你在有限的权限内如何解决这个问题呢？
米：山为什么留不住水呢，太高了，海为什么水那么多呢？他的位置低呀，最大限度的包容个性。
说到这里我得强调，如果说业务代表不忠诚于公司，这是普遍现象吧，各家公司跳的人都不少。业务员大多是以利益为导向。这就有了企业文化和整合队伍的问题了。今天中国人寿的双成文化理念的提出相当具有文化底蕴也特别符合保险行业，而今天的北京市分公司在黄俊光总经理的领导下确实登上了一个新台阶。很多战略的问题迎刃而解，至于细节问题那就是发展中的问题，有问题是正常的，没有问题是不正常的。在此我特别强调，这段坚决不能删去。（哈哈大笑）
林：您是如何理解跳槽这种现象的呢？
米：两个字：正常。这是市场经济下人力资源的重新配置，太阳底下没有新鲜事，排列组合就是创新。
林：那您是如何理解关于持证上岗的问题呢？
米：既要考虑眼前，又要考虑到长久发展，长远利益，整体利益，全局利益，要想到前人载树后人乘凉的问题。
林：对所有的业务员说句话吧
米：你好多的问题太刁钻了。那我就对所有的业务员说：要提升自己的学习力，创新力，行动力，利用公司的品牌和自己的行动，能很好的解决自己的现实并实现人生的社会价值。
林：对《保险赢家》的话呢？
米：国内一流的，真正的主角。不要只讲述昨天的故事，还要叙说今天的故事和明天的情景。
采访结束了，每一次我都是心潮澎湃。平凡人说；我希望我可以；有心人说：我认为我可以；成功人则说：我知道我可以。其实严格地说采访又没有结束，因为寿险营销是一个不断归零的行业，过去不等于未来，现在并不代表明天，我们衷心的希望不只是米经理，希望所有的寿险精英都能在这个行业里渐行渐远，走出自己的色彩和辉煌。
背景资料：米建国；保险年资：19年，2002年全国金融系统劳动模范
利用八年的时间成功打造了一支千人营销团队，培育四个北京市分公司超强团队《营业部》，在拥有北京的乌克兰之称的顺义区农村市场，2002年完成保费1、2亿、其中新单期交保费超过2000万，创造人均期交年保费达3万余元的好成绩。其个人和下属团队均囊括北京市分公司各项荣誉奖励，培育了一支能争善战的营销铁军。
