寿险经理人的四个角色

　　经理是什么？简称头儿。起床了，谁先起来？头儿。睡觉了，谁先躺下？头儿。其实这说明什么问题呢？寿险营销的经理，往往需要身体力行。未来寿险业的经理人，不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色，这四种角色分别是：远景领导者、变革领导者、激发领导者及价值领导者。

生活中的小画面之一

　　午后，在小区里遛弯，看到一群小朋友在玩游戏，只见其中一位小男生，虽然个头不高，但嗓门很大地说：“过来，大家听我说，我们今天来过家家，大个儿，你就当爸爸好了，小丽，你你演公主，小奇，你演王子……”，只见其它小朋友凝神倾听，随后一阵欢呼，就在花园中很快的投入了。

生活中的小画面之二

　　巷口那家便利商店，开了有一年，当初这家新便利商店开幕时，社区的人们都很高兴，“以后吃早点可以少走一段路了，”很多人曾经这样说过。但是说也奇怪，这家店生意总是冷冷清清的，有许多街坊邻居，还是宁愿多走几步路到街口原先那间便利商店去。大家都说，这家新开的店虽然是连锁店，但是老板看起来怪怪的，连带的伙计办起事来，也难得见到笑容。最近两星期，再经过这家店，却发现人气增加不少，听说旁边社区的人也到这家店消费，探听缘由，原来是换了老板，气象也一新了。

小画面的启示：主管就是要影响别人

　　不论是公园的小男生或便利商店的老板，我们都看到了经理的影子。为什么公园的那位小男生，能让其它小朋友服从他的指令？为什么同样一家便利商店，换了老板以后，业绩就能突飞猛进？这其中的差别到底在哪里呢？

　　美国前总统杜鲁门曾经说领导：他说领导就是叫人做一件原本不想做的事，但事后却会喜欢它。一语道破领导不只是个职位，而是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。俗话说：牛不喝水强摁头是没有用的，就是这个道理。经理人其实也是领导人，但经理人又不完全等同于领导人，因为领导和管理是有着很大的差别的。特别是寿险主管，很多工作都是这样，比如跑业务，不做不行，不做没有吸引力，业务代表说你没有生过小孩你怎么知道生孩子的阵痛呢？做的太多不行，业务代表说你只顾做业务，究竟花了多少心思用在我们身上却总是平白无故地拿我们的管理津贴呢？这样看好象其实就是一个度的问题，但其实不然。

　　虽然有人认为要成为一个成功的经理人，应具备某些内在的特质，如人品，信誉，才华，甚至还有偏执等。但是，我个人认为未来的经理人不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色：远景领导者、变革领导者、激发领导者及价值领导者。

第一：远景领导者

　　经理人应该为组织及部属勾勒未来远景，以远景引领众人努力的方向，这也是《第五项修炼》的作者彼得圣吉最有价值的观点之一。如果主管期望别人愿意加入他们的行列，渴望别人能够追随自己，那么他们必须知道目标何在，即大的图画是什么，为下属描绘出来，然后分成许多小图画，交给每个下属去实施，等到每个小图画都画好了，经理人再把它拼成一幅美丽的画面。其实太多的事例都可以说明这点了，比如新中国的诞生，当时的人们并没有看到新中国是什么样子，但是大多数追随毛主席的人都没有一丝一毫的怀疑，都很清晰的感受到了，所以就有了两万五千里长征的胜利，有了后来的十月一日。经理人必须着力使部属的梦想与希望生动起来，促使他们看到未来充满令人振奋的可能性，而人们对远景的信心与热忱，正是引燃灵感的火花。尤其是迈向远景的路途既艰辛又漫长，在途中，人们会逐渐感到疲累、挫折，甚至因此就这么放弃，领导者要懂得鼓舞人心，让他人愿意继续坚持下去。

变革领导者

　　没有一个人可以用过去十年的经验来指导未来的十年，没有一个人用过去的地图来寻找今天的世界。所有的经验随着时间的推移和历史的脚步都会退色。这是一个变迁的时代，而且是剧烈变迁的时代，未来的经理人不只要能够灵活应变，更要能够在远景的引领之下，发动变革，创造改变。只有不断的发动与创造变革的人，才是历史的创造者。中学时代我们就学过商鞅变法，王安石变法等。不论成功与失败，历史都无疑的记住了这些创造者的名字。而成功的经理人不仅需要改变企业，同时也要营造环境，改变环境。因此，经理人必须鼓励改变、尝试与冒险，承担因改变造成的一切后果。尤其是当营业组织处于变动的环境中，经理人就应该成为中流砥柱，一方面带给组织稳定的力量，另一方面则借着改变现状的机会，滋养领导力。

　　关于增员的话题，关于培训的话题，关于推动的话题，关于选择的话题，关于销售的话题，关于节奏管理，关于人性管理，关于信仰管理，关于激励管理，关于时间管理，关于计划管理，关于创新管理，很多方面，我们一旦提及这些概念，往往就会走进过去的思维模式中，如何走出来，重新创造一个新世界呢？过去的东西固然是我们宝贵的财富，但是否也阻挡了我们今天的思维和前进呢？顺势应变，以变应变，变中前进，变亦有道，这是未来的要求，具体的答案留给大家自己去思考。

激发领导者

　　唤醒心中的巨人，这是很多成功学大师和潜能开发大师总是挂在嘴边的一句话。经理人必须要扮演引爆员工潜力，协助员工得到激发的角色。经理人是对话，不是独白。寿险经理人不可能总是凭借权术，也无法命令他人奉献，你只能激发他人奉献。唯有设身处地的了解部属的期望、志向、看法和价值观，经理人才能获得对方的支持。而唯有当部属支持主管时，才会赋予主管领导的权利。经理人应该设法使员工能够成功，而要使人们发挥全力达到成功，就必须为他们创造薪资和其它外在报酬之外的内在动机。

　　简单的物质激励只是简单的刺激，这在初级阶段非常有效，但却不是长久经营之道。简单的精神激励也无法使团队永续运作，一方面经理人要学会二者有机的结合，另一方面呢，一定要使下属产生内在的冲动，让他自己能够很好的调整自己，激励自己，不论是采用情的激励，荣的激励，誉的激励，还是采用危的激励，责的激励，都应该使其自身产生最大的动力，成为一个有着持续马力的发动机，这才是真正的力量。
价值创造者

　　经理人最重要的职责就是领导部属，创造价值。这样才有成就感，归属感和永远感。人们会追随抱持着“能做事”的态度的人，而不是那些总是辩解事情为什么不能做的人，人们也愿意追随能创造价值的人，或者是让他们自己觉得很棒很有价值的人。在自己有限的能力内，总是在做创造历史的事情，能为未来留些痕迹，这才会有真正的意义。在寿险营业组织丛林中，经理人一不留神，就会忙碌于辅导、谈话、流程，电话等杂七杂八的琐事，增加了管理和经营成本，而忽略了价值创造。经理人的内核是什么呢，创造价值。经理人应该时时以身作则，以创造价值为最高行为指导方针，并且时时学习新知，而且比别人快，这是个人保持竞争优势的根本，增加自己在变动环境中，创造价值的本钱。寿险经理人本身带有很多的区别于其他经理人的特性，即相对的专业性，这是行业本身的要求。这点上绝对不能掉以轻心。

　　如果不是领导人，你就是追随者。如果你不是去影响别人，就是被别人影响。从国外到国内，已经有许多成功的寿险专业经理人，现在的我们是否能从中学到些什么呢？