2011年开门红，她一个月管理津贴收入近百万。一个月净利润百万，这是一家多大规模的公司才能实现的呢？都说中国保险整体从业者素质不高，其实行业内不乏国内顶尖大学毕业的高材生，李江红就是其中一位，复旦大学毕业，当过大学老师，无论从过去的工作还是经历，哪个角度看，都非常显赫。所以在寿险业成功绝非偶然。
　　作为基层团队经理，张嘴闭嘴给你讲文化，无论是家文化还是服务文化，无论是操作系统还是团队分工协作体系，在中国保险业并不多见。有人称其为铁腕女性，其实她一直都是满脸带着笑容。
在中国最大的保险公司做全国最大的团队领袖，而且连续10年，中国人寿保险公司系统内部无人超越，让这位在寿险业编织着财富与人脉的经理人一步步建立起自己的保险王国。她是这个王国的缔造者，她带领团队的终极梦想是什么：提升整体从业者的社会地位，她能带领大家完成自己的行业使命吗？
 从高校教师到银海大家长
　　１９９６年，她被任命为中国人寿（中保人寿）温州分公司营销部第一组组长。她的小组也获得了“省霹雳行动突击队”、“省迎回归业务竞赛优胜集体”等荣誉称号。１９９７年８月，李江红迎来了更大的发展空间。她所带的小组升格为全省第一个业务部——银海业务部。自2002年，她的银海团队业绩１.７亿元、新单１.１亿元蝉联全国团队保费第一名，自此，她已经让冠军成为习惯，2002年至今，在中国人寿近80万营销大军中，她的团队业绩从没排过第二位。
　　 银海团队自1997年成立以来，经历了初创、成长、成熟三个阶段，业务规模从当初的96万元发展到现在的新单保费过亿元，从业人员从当初的10人发展成为现在的800人。李江红也从当初复旦大学的一名高材生成长为全国保险系统的劳动模范，连续几年担任中国人寿个险精英俱乐部主席。她的成绩是如何创造的呢？
公司化经营
　　银海团队实行公司化的运作模式，把银海业务部提升至集团化管理的高度来潜心打造。部里近800位伙伴，为了提高管理效率，建立了“功能小组”，即行政组、教育组、研发组、活动组、财务组。每个功能组的主要职能分别是：行政组负责会议经营、行政事务；教育组负责初级人员培训及兼职讲师培养；研发组负责收集信息、产品细分、销售卖点；活动组负责户外展业、咨询、创业说明会；财务组负责财务预算、收支平衡等。通过各功能小组的分工，主管、组员参与了业务部的管理，进而了解了整个业务部的发展思路与动向，使他们不仅提升了自己，更发挥了他们的主人翁意识，产生一种工作归属感。在这种管理模式下，发现了不少人才，更有助于主管对自己小组的经营管理，使整个业务部得到健康快速的发展。
　　 一个人工作靠精神，十个人工作靠氛围，一百个人工作靠文化。一个团队的发展需要团队文化的鼓舞,良好的团队氛围可以调整人的心态，产生积极向上的精神风貌。她在团队中塑造的“家”文化已成为中国人寿的楷模。
 银海团队“文化”的内涵
　　银海团队通过一系列的活动把伙伴们凝聚到了一起。 逢年过节都会举办各种活动。如每月举办庆生会，让每位成员开开心心过生日；每季度不定期举办团队旅游，让各位成员感受大家庭的温暖；每年8月8日举办部庆，载歌载舞欢庆生日；每年年底举办家属联谊会，欢声笑语分享一年的喜悦和收获。很多伙伴都说，银海就是我的家，发展靠大家。银海人有一个共同的目标，那就是尽己所能捍卫银海“全国第一团队”的品牌。
　　团队中的伙伴素质参差不齐，不同素质的营销人员出去面对不同层次的客户，满足他们的不同需求，必须有一种理念把大家的行为统一起来，这就是服务的理念。不管是哪个层面的客户，唯有通过服务让客户满意，甚至让客户忠诚。如果团队业务开展得很好，但是没有一个共同诉求点，人心涣散，人才不断流散，团队最终解散。
　　 银海团队文化与时俱进，不断发展，建立以人为本的育才文化，民主创新的管理文化，永争第一的品牌文化，但是最大的成果是这十几年传承下来的“家”文化。人最脆弱的时候也是最需要关心的时候，这时银海就是大家的避风港湾。家是畅所欲言的地方，银海各主管之间，成员之间的沟通非常坦诚，有一说一，有二说二，讲完就过去了，不会成为隔阂。他们对客户始终秉承的就是服务理念，服务有售前服务，售中服务，售后服务，很多业务员认为产品售出后就觉得一切都结束，但对我们而言，售后才是服务的真正开始。一些顶尖销售人员作分享的时候，不是讲怎样卖保险，怎样销售产品，而讲他怎样去做服务，怎样去和客户交朋友。往往客户都是先认可你这个人，你的服务，才相信你的产品，才购买你推荐的保险。很多销售人员深刻体会到，客户经营非常重要，老客户维护好，可以更好开拓新客户。
　　 一个团队要获得可持续竞争优势，必须依靠人才的培育和引进，尤其要重视用好“家”人才，关注团队每个人的职业成长和才能的发挥。在人才培养上，银海团队实行若干管理功能小组（策划、活动、教育、研发、财务等）和六大俱乐部（主管俱乐部、准主管俱乐部、精英俱乐部、明星俱乐部、人才俱乐部和新人俱乐部）的育才体系。抓好三个层面（主管队伍、业务高手、讲师）的队伍培养。对主管，主要通过主管的甄选（素质、格局、企图）和会议经营（主管早会与每周例会）来培养；对高手，主要通过荣誉、需求、规划来激励；对讲师，按照专业化的要求，建立分等级的讲师管理办法来培养。通过对不同个体潜能的发挥，形成了整体出彩的良好状况。
　　毋庸置疑，李江红借由保险燃烧自己，借由国寿点亮生命，在中国寿险业的舞台上，比她更绚烂的屈指可数。这朵美丽的保险之花依靠团队的力量将继续在国寿绽放，在中国保险业绽放，更靓、更美......
 
 点评专家：张志豪
　　李江红的成功有其当初历史和当地经济环境的原因，但更多的关乎她个人的努力，复旦大学毕业，这样的底蕴肯定对她的寿险事业有着巨大的帮助。同样非常优秀，本来作为国内最大的寿险公司的最大的团队主管，其实和平安，新华，泰康，友邦，信诚，太平这样的兄弟公司大主管相比，团队人力规模其实谈不上真正的强大，或许这其中有公司制度制约的因素，但就是在这样的环境下，中国人寿的主管到底该如何突围呢？从李江红身上可以得到相应的答案。再换个角度说，其团队经营也到了一定的高度，但其团队提出的家文化是否有一定的局限性呢，家的概念是不是有些小了呢，用企业家的思维去做团队，也许她已经朝着这样的方向出发了，但家文化是否会是制约呢？值得思考值得玩味。